Buzzword oder Blockbuster? Stand der Diskussion zu Employer Branding

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Employer Brand ist (nicht) Corporate Brand

Konsens ist, dass als Ergebnis guter Markenführung stets Kompetenzen, Charakterzüge und Kernnutzen für das Gesamtunternehmen definiert werden. So erlangt es seine unverwechselbare Reputation und hebt sich ab im Kampf um Kunden. Weniger Einigkeit besteht allerdings über die Konkurrenzsituation am Arbeitsmarkt. Denn hier wirkt die Unternehmens- und eine Arbeitgebermarke. Oder existiert eine solche Unterscheidung gar nicht?

Hilfreich für eine Antwort ist Folgendes: Mitarbeiter und Jobsuchende assoziieren mit einem Unternehmensnamen stets einen funktionalen, ökonomischen und psychologischen Nutzen, den sie von der Arbeit in diesem Unternehmen erwarten. Alles Vorgenannte ist also richtig. Eine Arbeitgebermarke existiert nicht ohne Unternehmensmarke, ist aber auch nicht deckungsgleich. Denn da, wo Arbeitsuchende Erwartungen gegenüber einem Unternehmen haben (wie z.B. auch Zulieferer, Investoren, Kunden) und mit ihm interagieren, liegt der Hase im Pfeffer – oder vielmehr die Hand am personalwirtschaftlichen Brandeisen. Erst wenn die HR-Funktion allgemeine Markenfaktoren der ‚Corporate Brand‘ in ein stimmiges Arbeitsplatzangebot übersetzt, kann daraus eine gute Arbeitgebermarke entstehen.

Zu behaupten, eine Marke sei am Absatz- wie am Arbeitsmarkt dieselbe und löse die gleiche Attraktivität, Loyalität und Bindung aus, ist damit kritisch. Analog wäre es falsch für die Kunden eines Discounters davon auszugehen, dieser wäre auch immer ihr Wunscharbeitgeber. Jeder Mensch hält sehr wohl – abhängig von den Rollen, die er gegenüber einem Unternehmen einnimmt – unterschiedliche Einstellungen vor. Die Arbeitgebermarke steht damit neben den Markenbildern, die sich Investoren, Kunden oder Lieferanten machen – dies aber nicht losgelöst, sondern als Facette der Unternehmensmarke, aufbauend auf demselben Markenkern. Das Vorstellungsbild von einem Arbeitgeber entsteht daher für aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, weil sie sich ein Urteil über die Arbeitsatmosphäre, Karrierechancen und Kollegen machen wollen. Andere Facetten der Unternehmensmarke, wie die Produktqualität oder finanzielle Wertentwicklung, gehen mehr oder weniger stark in solche Bewertungen ein.

Beitrag zur (Un)Klarheit

Wenige Buchstaben machen schon den Unterschied und trotzdem sind manche Begriffe oft synonym in Gebrauch. Bei den zwei folgenden lohnt es sich, näher hinzusehen.

Employer Branding (selten auch: ‚Employment Branding‘) bezeichnet den Managementprozess des Führens einer Arbeitgebermarke. Es vermittelt eine Vorstellung davon, wie es ist, in einem bestimmten Unternehmen zu arbeiten. Gleichzeitig authentisch und attraktiv zu sein, erfordert außer cleverer Kommunikation oft auch die Umgestaltung von HR-Systemen und Prozessen. Employer Branding ist also das Management von Identität UND Image eines Unternehmens als Arbeitgeber. Vorrangige Ziele sind die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern.

Beim ‚Employee Branding‘ (auch ‚Internal Branding’/Innengerichtete Markenführung oder ‚Behavioural Branding‘) geht es dagegen um die Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern z.B. im Zuge des Onboarding und durch Schulungen, um sie als Unternehmens- und Markenbotschafter zu nutzen. Das kann auch das konkrete Ziel der Personalgewinnung beinhalten. Mitarbeiter werden dabei zu Multiplikatoren einer (Arbeitgeber)Marke. Ihr Verhalten verkörpert idealerweise diejenigen Markenattribute, die ein Unternehmen vermittelt sehen will.

Employer Branding ist (nicht) neu

Employer Branding hat es innerhalb knapp zweier Dekaden geschafft, sich als relevantes Aufgabengebiet der Personalarbeit zu etablieren. Als Übertragung von Instrumenten der Markenführung, die traditionell auf den Absatzmarkt zielt, taucht es Anfang/Mitte der Neunzigerjahre zu einer Zeit heiß laufender Arbeitsmärkte in der Beratungspraxis und Fachliteratur auf. Infolge der Konsolidierung des dot.com-Hypes Ende des Jahrtausends, aus dem sich mindestens segmentweise überfüllte Arbeitsmärkte ergeben hatten, setze sich Employer Branding aber nicht vollständig durch.

Jetzt entstehen seit einigen Jahren immer mehr spezialisierte Funktionen auf Industrie- und Beraterseite sowie in Agenturen und eine intensive Auseinandersetzung in der wissenschaftlichen und praxisorientierten Literatur. Getrieben ist dieser zweite und eigentliche Aufstieg von Employer Branding ganz stark von der demografischen Angst, dass passives Rekrutieren, das Bewerbungen schlicht abwartet und sich anschließend einer gemütlichen Auswahl widmet, nicht mehr reicht. Zwar trübte sich die Recruiting-Szene krisenbedingt jüngst wieder etwas ein, aber die ersten Berater laden den Nachwuchs schon wieder zu Strategieworkshops mit Vollpension.

Den Ruf einer ‚established practice‘ verdient sich Employer Branding schließlich durch die Kompetenzvermutung einer Wertschaffung hauptsächlich im Recruiting und als vermeintliche Wunderwaffe im ‚war for talent‘. Davon zeugen die zahlreichen Nennungen in HR- bzw. Recruiting-Trends, speziell zugewidmete Positionen in (Groß-)Unternehmen, ein wachsender Beratungsmarkt und die Sichtbarkeit von Marketingmaßnahmen großer Arbeitgeber einschließlich der Kommentierungen in populären Bewertungsportalen wie z.B. kununu, jobvote, glassdoor.

Nicht zuletzt zeichnen Literatur und Forschung das Gebiet auch mit deutschsprachigen Titeln nach. Es entwickeln sich Begriffsverständnisse und Markenmodelle, die die Arbeitgebermarke an sich besser verstehen lassen; Beweggründe und Wirkungen von Employer Branding sind mehr und mehr kartografiert und mit empirischen Studien abgesichert. Schließlich ist auch die starke Proliferation in Sondergebiete wie z.B. Employer Branding für KMU (Kleine und mittelständische Unternehmen), das Führen globaler Arbeitgebermarken sowie die Differenzierung von employer brands gegenüber verschiedenen Zielgruppen wie etwa Auszubildenden ein Zeichen zunehmender Reifung des Themas.

(K)ein Fazit, (k)ein Schluss

Eventuell hat das marktorientierte Personalmanagement mit Employer Branding einen vorläufigen Höhepunkt erreicht. Denn nicht selten muss der mottenporöse Mantel der Personalarbeit oft nicht nur operativ Bedarfe decken, sondern soll auch zuverlässig und weitsichtig unternehmensstrategische Schlaglöcher ebnen. Wie wichtig es dabei ist, in ein markentechnisch gestaltetes Modell der aktuellen Saison zu schlüpfen, wird die Positionierung im Kampf um die Talente zeitigen.

Ist damit der Trend zu mehr Marke im Human Resource Management nun wichtig, oder zeitgemäßer gesagt: nachhaltig? Schauen wir doch bei uns selbst und sind einmal ganz ehrlich: Managementtechniken, die uns jeden Morgen zu Jacobs Krönung und Nutella, respektive Teekanne und Seitenbacher-Müsli oder Red Bull und Marlboro greifen lassen, sind in ihrer Mächtigkeit nicht zu überschätzen. Sie erreichen den Konsumenten bei dem, was er/sie liebt: Markenführung ist Einklang der vom Unternehmen angebotenen Leistungen mit den dauerhaften Wahrnehmungs- und Bedarfsmustern der Nachfrager. Das gilt für Konsum- und Gebrauchsgüter, wie auch für das „Produkt Arbeitsplatz“. Gleichzeitig verspricht Employer Branding greifbare Verbesserungen ökonomischer Größen (schnellere Stellenbesetzung, Kostensenkung) sowie von Verhaltenswerten (z.B. mehr Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, größere Loyalität, leichteres Recruiting, höheres Commitment).

Es liegt wohl kaum deutlicher auf der Hand als im Employer Branding, dass der Kommunikationsdruck der Arbeitgeber (= Image) mit einer kontinuierlichen Verbesserung der Realität von Arbeitsplatz und -aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten und Entlohnung (= Identität) Hand in Hand gehen muss. Durch dieses integrierte Verständnis ist Employer Branding bestens geeignet, ein ‚longseller‘ in der Personalarbeit zu werden. Nicht aufgrund seiner Neuigkeitsgrades, sondern wegen seines Potenzials für dauerhafte Wertschöpfung durch intelligentes Personalmanagement.

Zum Autor

Dr. Christoph Stritzke

studierte BWL und Kulturwissenschaften an der Universität Mannheim und der University of New South Wales (Sydney). 2009 promovierte er berufsbegleitend an der Universität Mannheim im Personalmarketing.

Im Management der Fakultät BWL der Universität Mannheim übernahm er die Einführung der hochschuleigenen Auswahlverfahren, der Bachelor-Studiengänge, sowie die Einrichtung von Unternehmens- und Hochschulkooperationen. Daneben war er mehrere Jahre als Dozent für Personalwesen sowie Marketing und Vertrieb an der Berufsakademie Mannheim tätig.

Danach und bis Anfang 2010 war er im globalen Kompetenzzentrum Human Resources der BASF SE in Ludwigshafen beschäftigt, zunächst für HR Strategy & Future Development und zuletzt verantwortlich für Employer Branding und Bewerbermarktkommunikation in Europa.

Christoph Stritzke berät Unternehmen freiberuflich zu Employer Branding, Recruiting und Social Media. In seinem Buch „Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding“ (Gabler Verlag) entwirft er ein Gestaltungs- und Wirkungsmodell für Employer Branding, für das er Fallstudien in elf Unternehmen durchführte. Für talential.com kommentiert in loser Folge neuere Entwicklungen zu Employer Branding, Recruiting und HRM.